” - Det går snabbare om jag gör det själv. Så vet jag också hur resultatet blir.”
Känns citatet igen? Så lätt vi fastnar i dessa tankar när det blir fråga om delegering. Det låter bra på pappret, men det blir inte av. Jag har massa egna exempel.
Konstigt egentligen, för det saknas inte fördelar med delegering:
- Att utveckla av din medarbetare. Ge teammedlemmar möjligheten att utvecklas. Fler färdigheter och ökat självförtroende. Jag vill mena att du knappt KAN leverera på ett löfte om att vara en utvecklande ledare om du inte bygger en vana av att delegera.
- Engagemang och motivation hos dina medarbetare. Ansvarsfulla uppgifter och förtroenden ger mer engagerade och motiverade medarbetare. Jag har mött ett antal individer under åren som sagt upp sig för att de upplever att de inte ”blir insläppta i matchen”. Håller man som ledare på uppgifter som man själv tycker är roliga eller har andra hinder för delegering spelar man ett högt spel med sin personals lojalitet.
- Ökad produktivitet och mer balanserad arbetsbelastning. Delegering, väl genomförd och som en del av vardagen, kan frigöra tid för dig som ledare. Kanske kan du fokusera på mer strategiska uppgifter? När fler är insatta och ökar/breddar sin kompetens blir organisationen mindre sårbar för oönskad personalomsättning och chansen att kunna hjälpa sin kollega på ett bra sätt ökar.
Implementationen av AI berör också delegeringsfrågan av den enkla anledningen att det handlar mycket om samma principer. Ska du få bättre effekt på ditt arbete med AI generellt och din egenbyggda AI assistent specifikt, måste du träna den. Du behöver ge din assistent feedback och se till att den får göra massa saker som du sen utvärderar och återkopplar på. Du är inte alltid imponerad, särskilt inte i början. Det handlar om att investera för att få tillbaka – men du får mångfalt i retur! Precis som med din medarbetare…
”Delegering i framtiden (eller nu...) kommer inte bara vara en fråga för ledaren, utan alla kommer behöva jobba med delegeringens principer för att träna sina AI assistenter. ”
Varför blir delegeringen inte av då? För att det kräver nånting utav oss kanske, delegering är inte skillnaden mellan att slippa lägga tid på en arbetsuppgift, det är snarare en fråga om att du som ledare använder arbetsuppgiften som en del i utvecklingsarbetet av dina medarbetare – ”On the job training”. Eller så handlar det om ett kontrollbehov, kanske är både du och medarbetaren orolig för att det inte ska bli bra? Att våga misslyckas och prova är fundament när det handlar om innovation. Ska vi vara säkra på framgång blir inte mycket nytt gjort.
Börja i det lilla! Mycket handlar om att bygga goda vanor hos chef och medarbetare (samma med t ex feedback f ö). Det kan ske i det lilla, bättre att göra lite av något än att vänta på den stora och perfekta arbetsuppgiften. Gör en gemensam avsiktsförklaring – ”om vi ska arbeta tillsammans med utveckling så kommer ett av sätten det sker på att vara genom delegering”. Stanna upp som ledare mellan varven och tänk igenom teamet – vilka har fått nåt delegerat till sig? När? Vad? Om svaret är nej – varför inte?